Cựu chủ tịch PepsiCo khu vực Đông Dương: Sống để yêu thương

Người đảo ngược thế cờ cuộc chiến “đỏ và xanh” (Coca-Cola và Pepsi) tại thị trường Việt Nam, đưa Pepsi “qua mặt” Coca-Cola, liên tục tạo nên những kỳ tích bằng “cách nghĩ toàn cầu, văn hoá Việt Nam”, chính là anh.

Việc Phạm Phú Ngọc Trai rời PepsiCo, trở thành nhà tư vấn chiến lược cho các công ty Việt Nam ở đoạn cuối của cuộc đời là một lựa chọn đầy thách thức.

Là CEO đầu tiên và lâu dài của tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh ngay sau khi Mỹ bỏ lệnh cấm vận, 18 năm vượt qua bao giông gió thời mở cửa, đưa đội ngũ hội nhập sâu vào môi trường kinh doanh toàn cầu, anh không chỉ mang về cho PepsiCo những con số ấn tượng, mà sau đó là chuỗi giá trị chuẩn mực trong hành xử của một doanh nghiệp, hướng đến sự phát triển bền vững.

Từng trải qua những ngày cầm chai nước ngọt đi chào hàng để gầy dựng Tribeco, từng có cổ phần lớn trong một số công ty tên tuổi, nhiều bạn bè thắc mắc sao anh không theo đuổi nghiệp làm giàu như các đại gia, mà lại chọn con đường trở thành nhà quản trị, dù sao cũng chỉ là một… giám đốc làm thuê?

Nhiều khi tôi cũng tự hỏi mình như thế, bởi không ít cơ hội để tôi làm giàu, kiếm tiền nhiều hơn. Nhưng tôi không tiếc, có ai muốn kinh doanh chỉ để trở thành trọc phú đâu. Thước đo lợi nhuận tuỳ thuộc vào suy nghĩ, lý tưởng của mỗi người.

Ngay từ thời còn trẻ, đang làm bia hơi Hải Âu rất phát đạt, qua Đức, thấy nhà máy của họ hiện đại quá, tôi mơ ước đem về Việt Nam, và gầy dựng Tribeco. Khi đất nước còn cấm vận, bằng mối quan hệ của mình, tôi đã cùng vài người bạn trực tiếp đàm phán không nhờ tư vấn với Coca-Cola trước, để rồi lại chọn Pepsi đưa vào Việt Nam qua liên doanh tay ba SP.CO (Việt Nam, Macondary Company Inc (Singapore) và PepsiCo).

Ở tuổi 30, đảm nhận vị trí chủ chốt một doanh nghiệp lớn của Mỹ là tham vọng, thách thức về khả năng. Bản tính tôi là người rất hiếu kỳ, nên lúc nào cũng muốn học, cộng thêm tính tự ái dân tộc, nên muốn làm việc trong môi trường đa quốc gia, để chứng tỏ khả năng của người Việt Nam.

Quản trị một số vốn vài tỉ khác biệt nhiều lắm so với vài ngàn tỉ. PepsiCo là môi trường rất tốt để tôi được tiếp xúc với cái mới, hội nhập được với những xu hướng marketing hiện đại từ sớm nhất để xây dựng thương hiệu. Suy nghĩ quốc tế nhưng hành động rất địa phương, thấm nhuần văn hoá Việt Nam, biết gắn bó với cộng đồng, có như vậy mới tạo được sự khác biệt, bền vững.

Con người chiến lược trong tôi được hình thành từ tính cách, tri thức, kinh nghiệm, cộng thêm bản tính của một người rất ham hoạt động xã hội… khiến tôi lúc nào cũng muốn dấn thân.

Trong kinh doanh, có bao giờ anh phải tranh cãi quyết liệt để bảo vệ chủ kiến của mình?

Tôi còn nhớ một lần, khi xu hướng khuyến mại trúng thưởng bằng xe máy, xe hơi đang nở rộ, thì miền Trung, miền Nam bị lũ lụt nặng nề. Tôi đã tranh cãi dữ dội để gác bỏ hết các chương trình khuyến mại khác, tập trung PR cho chiến dịch “Uống một lon Pepsi là dành 50 đồng ủng hộ đồng bào lũ lụt”.

Rất nhiều người lúc đó nghi ngờ, phản đối quyết liệt, nhưng tôi có niềm tin. Cái được lớn nhất là khách hàng biết Pepsi luôn sống với hơi thở của đồng bào mình, gắn bó với quê hương mình. Chữ “đồng bào” của người Việt mình lớn lắm, tinh thần lá lành đùm lá rách lớn lắm. Đây cũng là một khái niệm hết sức mới mẻ trong marketing.

Tôi rất vui là sau khi PepsiCo phát động, phong trào đã trở thành phản ứng dây chuyền, một số công ty khác cũng làm theo. Giá trị vật chất nhỏ thôi nhưng ý nghĩa rất lớn, doanh nghiệp bắt đầu có ý thức cộng đồng mạnh hơn. Một công ty thành công phải là một công dân xã hội tích cực.

Sau 18 năm làm việc tại PepsiCo, anh đã học được điều gì từ những người lãnh đạo tập đoàn, để chinh phục họ, và tạo lập niềm tin?

Đó là tầm nhìn của một công ty đa quốc gia, tính thực tế và những nguyên tắc trong quy trình quản trị để có những quyết định vượt lên chính mình, có thể làm những điều tốt đẹp cho chính tập đoàn, bảo đảm sự phát triển bền vững, sòng phẳng, không bị lay động bởi những yếu tố chủ quan.

Ngoài khả năng quản lý, lòng tự trọng của một người Việt Nam mới là cái để người ta quý trọng, anh em đến với mình. Chính lòng tự trọng khiến mình phải học hỏi nhiều hơn, vượt qua thách thức nhiều hơn, để chứng tỏ sự vượt trội trong quản trị. Ngoài việc học hỏi người ta, mình phải có cách đi, cách làm của mình, không để họ coi thường về văn hoá, từ đó mới tạo được giá trị cho công ty.

Trải qua nhiều bước ngoặt, nhiều cuộc chia tay, cuộc chia tay với PepsiCo có khiến anh hụt hẫng không? Là người theo đuổi dài lâu công việc trồng người, vì sao anh không tìm được người Việt Nam kế nhiệm xứng đáng?

Tôi là người luôn nghĩ tới phía trước, ít nuối tiếc, nên không cảm thấy hụt hẫng. Đây là cuộc ra đi mà tôi đã chủ động chuẩn bị chuyển giao từ năm năm nay. Dĩ nhiên buồn man mác, vì không có người Việt kế nhiệm ở PepsiCo. Từ mười năm nay tôi đã có ý định, kế hoạch thực hiện ở mức độ nào đó rồi. Lớp trẻ về khả năng lãnh đạo thì có, nhưng thiếu sự xông pha, dám hy sinh, thoát khỏi những tham vọng thông thường để có tham vọng lớn, và có lẽ do mình không đủ khả năng xây dựng, kiến thiết, lèo lái… Rất đáng tiếc.

Ở tuổi này, sao anh không yên ổn với những công việc kinh doanh của gia đình như làm resort, kinh doanh bất động sản, mà lại tiếp tục dấn thân với GIBC?

Khởi đầu một sự nghiệp mới lúc này, nhiều người cho là tôi… điên! Ước vọng từ lâu của tôi là muốn chia sẻ kinh nghiệm sau nhiều năm làm việc với PepsiCo cho các doanh nghiệp Việt Nam. Quản trị doanh nghiệp với quy mô ngày càng lớn đi kèm với những yêu cầu bức thiết về đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, đổi mới công nghệ, gia tăng nguồn nhân lực. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam có thể từng bước chuyển mình? Mô hình, cấu trúc nào sẽ góp phần quyết định thắng lợi dài lâu?

Tái định hình, tái cấu trúc, tái tổ chức là những đòi hỏi bức thiết. Với sứ mệnh cùng doanh nghiệp kiến tạo sự phát triển và trường tồn, GIBC mong mỏi sát cánh cùng doanh nghiệp Việt Nam để tạo dựng sự nghiệp kinh doanh to lớn hơn, góp phần định hình rõ nét vị trí của Việt Nam trên bản đồ kinh thương thế giới.

Đằng sau những thành công của anh, cũng không ít mất mát, thất bại. Thất bại nào đối với anh là lớn nhất? Anh suy nghĩ gì sau tất cả những mất mát ấy, để cân bằng lại chính mình?

Thất bại thì nhiều, nhưng nghĩ cho cùng tôi không thấy tiếc những gì đã làm. Lao vào kinh doanh khi còn đầu xanh tuổi trẻ, bây giờ nhìn lại, mới thấy mình đi quá nhanh, đôi lúc rất mệt mỏi, chạnh lòng, nhưng chưa bao giờ gục xuống. Tôi chỉ bị “đánh bại” bởi những gì liên quan đến tình cảm, chứ chưa bao giờ ray rứt vì những lao lực trong kinh doanh.

Để cân bằng chính mình, tôi tìm đến những tình yêu đích thực, trở về nhà, tìm tới những người bạn thân, hay qua thăm mẹ. Xung quanh mình có nhiều điều tốt, nhiều người tốt lắm… Là người đàn ông quá đam mê công việc, nên tôi có ít thời gian để vun xới, chăm lo cho những người thân yêu, cho gia đình, bè bạn.

Tôi thấy mình có lỗi nhiều, nhưng hy vọng có được sự thấu hiểu của người thân về sự dấn thân của mình, về những giá trị mà mình đã mang lại cho cuộc sống. Bạn bè, con cái ngưỡng mộ mình không phải vì mình là chủ tịch PepsiCo, mà sẵn sàng tha thứ cho mình vì những giá trị mà mình đã chia sẻ. Tôi tin thế.

Trong mối quan hệ giữa con người với con người, anh coi trọng điều gì nhất? Có bao giờ anh gặp phải sự phản bội, đổ vỡ niềm tin?

Trong kinh doanh và cả cuộc sống, tôi coi trọng nhất là sự trung thực. Có thể lầm lỗi, thất bại, nhưng nếu sự trung thực hiện hữu thì mình sẵn sàng tha thứ, động viên, tạo cơ hội. Cuộc sống không phải lúc nào cũng suôn sẻ, có nhiều điều không như mong đợi của mình, có lúc hụt hẫng, thất vọng, nhưng tôi không vì thế mà mất niềm tin. Quan điểm sống của tôi là sống để yêu thương, nhưng nếu yêu thương không đến thì mình ứng xử theo kiểu Trịnh Công Sơn: Tôi ơi, đừng tuyệt vọng. Khi mình sống có niềm tin, sẽ thấy yêu cuộc sống hơn, dễ tha thứ và bao dung hơn với người khác.

Là người sống vì bạn, theo anh gìn giữ được tình bạn tri âm tri kỷ có khó không? Nhạc sĩ Trịnh Công Sơn đã từng viết tặng anh bài hát "Sóng về đâu", tình bạn này đã mang lại cho anh điều gì?

Tôi may mắn có nhiều bạn, nhất là bạn bè trong giới nghệ sĩ. Bạn bè là nơi tôi chia sẻ mọi vui buồn, hạnh phúc, giúp tôi vơi đi những đau khổ. Để có được tình bạn tri âm, mình phải gìn giữ và nuôi dưỡng bằng sự chân thành, bằng mối thâm tình. Điều đó không khó, cũng không dễ, tuỳ theo tấm chân tình của mình đối với bạn thôi. Sự chân tình đem đến tình bạn bền vững. Tôi luôn áy náy mỗi khi không gọi điện thoại lại cho một người bạn, không hẹn hò được một buổi cơm tối với con. Bạn bè là nguồn động viên, khích lệ, giúp tôi có trách nhiệm hơn với những điều mà mình theo đuổi.

Người chia sẻ với tôi nhiều nhất trong kinh doanh chính là anh Sơn, mặc dù anh không biết gì về kinh doanh, nhưng triết lý kinh doanh của tôi ảnh hưởng rất nhiều từ triết lý trong âm nhạc của anh Sơn. Anh từng viết biển sóng, biển sóng đừng xô nhau, nơi nào đó có sự giàu có thì nơi khác sẽ có người bị mất đi… Triết lý của anh rất thực tế, đó là luật bù trừ mà. Trong hành xử kinh doanh, nếu không có tâm thì làm sao có thể hạnh phúc. Cuộc đời đầy bất trắc, nhưng mình đừng có hững hờ với cuộc đời, anh Sơn đã nói như thế.

Nhìn rộng ra ngoài xã hội, điều gì làm anh ray rứt nhất khi nghĩ về nhân tình thế thái? Về tình người?

Điều khiến tôi ray rứt nhất không phải là mất tiền, mất sức khoẻ, mà chính là phải chứng kiến những giá trị đạo lý đang bị đảo ngược do mối quan hệ xã hội và cuộc mưu sinh. Ngày càng nhiều những đối xử không công bằng, sự phản bội, khiến cho mối quan hệ con người mất đi sự trong sáng.

Tôi thường nói với các bạn trẻ rằng đôi lúc cần thực tế để sống, nhưng đừng nên quá thực dụng để trở thành nô lệ của đồng tiền, để bị rẻ rúng, khiến cho mình mất đi sự cân bằng. Với bạn bè, đến một ngày nào đó mà người ta đến với nhau, giúp nhau như một sự mua bán, thì đó quả thật là một bi kịch.

Anh muốn để lại điều gì cho những đứa con? Truyền thống hiếu học của dòng họ Phạm Phú đã được gìn giữ như thế nào trong gia đình anh?

Chưa bao giờ tôi nghĩ sẽ để lại cho con vật chất hay sự nghiệp, cũng không có khái niệm phân chia gia tài. Tôi muốn con sống có lý tưởng, biết chia sẻ với mọi người những giá trị sống mà người cha đã đeo đuổi, học hỏi cách đối nhân xử thế, học hỏi về tình yêu con người, để con có thể sống hạnh phúc. Tôi có thể cho con tất cả, nhưng hạnh phúc thì phải tự con tìm kiếm thôi.

Năm nào cũng vậy, gia đình tôi cùng anh em nghệ sĩ và tập thể PepsiCo luôn trở về Quảng Nam để trao tận tay các bé mồ côi cơ nhỡ những món quà nhỏ, dõi theo từng bước đi của các em trên con đường học vấn. Quảng Nam là vùng đất nghèo nhất miền Trung, chịu đựng nhiều nhất những mất mát trong chiến tranh, nhưng con người có ý chí mạnh lắm, sản sinh nhiều nhà trí thức cho đất nước, sống với nhau đùm bọc, nghĩa tình.

Tôi muốn các con tôi thấm vào máu những truyền thống đó của quê hương, dòng họ, để biết nhớ về nguồn cội, biết chăm sóc, sống vì mọi người nhiều hơn.

Bà Indra Nooyi, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc PepsiCo toàn cầu:

“Thực sự từ đáy lòng, tôi luôn mong những điều tốt đẹp nhất sẽ đến với anh Trai. Trong suốt khoảng thời gian làm việc cùng PepsiCo, anh đã gầy dựng được một công ty phát triển đáng kinh ngạc tại Việt Nam, với doanh thu và biên độ lợi nhuận đáng để tự hào. Anh đã để lại những di sản kế thừa lớn lao cho thế hệ trẻ PepsiCo sau này”.

Ông Manu Anand, Tổng giám đốc PepsiCo Đông Nam Á:

“Là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp và một người bạn, ông Trai luôn mang đến cái nhìn độc đáo qua những hiểu biết sâu sắc về công việc kinh doanh của PepsiCo tại thị trường địa phương cũng như từ kho kinh nghiệm to lớn của ông. Tôi thường xuyên phải trông cậy vào những lời khuyên và sự tư vấn của ông, cũng như những nhà lãnh đạo khác của PepsiCo, trong quá khứ và hiện tại. Những đóng góp của ông vượt ra ngoài biên giới Việt Nam, không chỉ ở Lào, Campuchia, mà còn Brunei, Singapore và các quần đảo thuộc Thái Bình Dương…”.

CEOVN.com

Bài học tăng giá của ông chủ Kềm Nghĩa

Chứng kiến doanh thu giảm 40% sau quyết định tăng giá bán sản phẩm đến 75% vào năm 2007, ông chủ của Kềm Nghĩa cho rằng đây là bài học lớn nhưng nếu làm lại ông vẫn… không giảm giá.

Tôi học nghề mài kềm với ông Sáu, thợ mài kềm nổi tiếng Sài Gòn sống ở Q.5 (TP.HCM), nhưng học cách kiếm tiền từ ông chủ tiệm mài kềm ở đường Lê Thánh Tôn, Q.1”, ông Nguyễn Minh Tuấn, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc Công ty Kềm Nghĩa, cho biết. Hình ảnh của một ông chủ tiệm mài kềm kiêm kinh doanh, có phong cách sang trọng, lối tiếp khách lịch sự, chuyên nghiệp ngày ấy đã giúp nuôi lớn ước mơ làm chủ, làm giàu của ông Tuấn.

Bắt đầu khởi nghiệp vào đầu thập niên 1990, sau 20 năm, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa đã gây dựng được thương hiệu và vị thế ít có đối thủ cạnh tranh tại thị trường trong nước. Và trên con đường lập nghiệp của mình, ông Tuấn cũng đã đúc kết được nhiều bài học kinh doanh. Ông Tuấn cho biết: “Tôi quý trọng đối tác muốn được hợp tác lâu dài chứ không thích doanh nghiệp muốn tham gia theo kiểu để tăng giá cổ phiếu, bán ra thị trường kiếm lãi rồi bỏ đi”. Ông đã chia sẻ với Nhịp Cầu Đầu Tư về chiến lược tăng giá và quan niệm kinh doanh của mình.

Mở rộng kinh doanh bằng hình thức kêu gọi vốn đầu tư từ các đối tác, Kềm Nghĩa có dự định sẽ lên sàn chứng khoán?

Tôi quan niệm chỉ nên lên sàn khi tinh thần thật thoải mái và không bị sức ép nào về hợp đồng cả. Có những trường hợp, khi muốn mở rộng sản xuất kinh doanh, các đối tác thường đặt vấn đề là sau bao nhiêu năm doanh nghiệp sẽ lên sàn. Tôi không thích bị ràng buộc như vậy với Kềm Nghĩa. Thật ra, chúng tôi cần tìm nhà hợp tác đầu tư mở rộng, chịu đồng cam cộng khổ với chúng tôi chứ không phải tìm một đối tác để quảng bá thương hiệu, nhằm tăng giá trị cổ phiếu, rồi bán đi và thoái lui không đầu tư nữa. Có thể sau năm 2011, chúng tôi mới có kế hoạch lên sàn.

Có thông tin cho rằng, việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm kềm kéo đã bão hòa khiến Kềm Nghĩa phải chọn thêm giải pháp thương mại mới, đó là nhập khẩu và bán mỹ phẩm chăm sóc sắc đẹp?

Sự mở rộng này nằm trong chiến lược kinh doanh của chúng tôi, bởi khi đã có thương hiệu mạnh, chúng tôi phải nghĩ ra các dòng sản phẩm mới để kinh doanh có hiệu quả. Trên thực tế, doanh thu từ việc bán hàng của Kềm Nghĩa không sút mà đang tăng trưởng từ 15-30%. Hiện nay, ở những cửa hàng có gắn bảng hiệu Kềm Nghĩa, 55% doanh thu thường đến từ việc bán sản phẩm của Kềm Nghĩa. 7% doanh thu là từ bán mỹ phẩm, trên 15% từ nước sơn móng, 10% từ các sản phẩm liên quan đến tóc và còn lại là những sản phẩm khác. Ngày 19.4 vừa rồi, chúng tôi đã ra quyết định tăng 15% giá sản phẩm bởi nguyên liệu đang tăng giá.

Tăng giá bán sản phẩm vào lúc này liệu có phiêu lưu không, khi năm 2007, Kềm Nghĩa đã thất bại khi quyết định tăng giá bán lên đến 75%?

Thật ra, bao năm qua việc tăng giá từ 10-15% là bình thường do giá ngoại tệ, xăng dầu tăng… Song với chiến lược giá của chúng tôi năm 2007 có thể gọi là bài học kinh nghiệm lớn trong kinh doanh. Tuy nhiên, nhìn lại, chúng tôi vẫn thấy mình không làm sai, chỉ sai khi tung ra không đúng thời điểm và sự tự tin rằng sản phẩm của chúng tôi là độc quyền. 75% đó được chia làm 2 lần. Đó là tháng 4.2007, chúng tôi tăng 15%, đến tháng 10.2007, tăng tiếp 60%. Sau lần tăng thứ 2, thị trường phản ứng rất dữ dội, nhiều khách hàng lâu năm của chúng tôi bỏ đi hoặc chọn mua dòng sản phẩm thấp hơn của Kềm Nghĩa.

Nhưng nếu bán dòng sản phẩm giá rẻ, lợi nhuận thu về sẽ rất thấp. Chiến lược về giá của chúng tôi là nhằm tăng lợi nhuận nhanh hơn và đánh vào dòng sản phẩm cao cấp chứ không phải sản phẩm thấp cấp. Phản ứng của thị trường lúc đó là vượt ngoài dự tính của chúng tôi. Năm đó, doanh thu của Kềm Nghĩa giảm đến 40%.


Vậy chiến lược tăng giá của Kềm Nghĩa đưa ra vào năm 2007 có dựa vào một nghiên cứu thị trường nào hay tư vấn nào của chuyên gia về giá?

Sau khi nghiên cứu thị trường, chúng tôi biết rằng, sản phẩm của mình thừa sức cạnh tranh về giá với những sản phẩm ngoại khác. Chúng tôi không nhờ chuyên gia, bởi quan niệm chỉ có người cùng làm, cùng sống với mình mới hiểu nổi giá trị của sản phẩm và thị trường đang xoay theo hướng nào. Chuyên gia thường tư vấn vài câu rồi đi, để doanh nghiệp “bơi” trong thông tin. Tôi không thích cách làm vậy.

Thật ra, chúng tôi tăng giá vào thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang sắp xảy ra và thực tế đã xảy ra ở một số nước, nên thất bại là điều dễ hiểu. Tôi còn nhớ, ở thời điểm đó, trong khi các siêu thị lớn tại Mỹ làm ăn thua lỗ, số lượng khách hàng giảm đáng kể, các siêu thị nhỏ với dòng sản phẩm hạng trung, giá rẻ lại được ưa chuộng và mua nhiều.

Có thể gọi đó là bài học kinh doanh cho cá nhân ông?

Đây là một bài học kinh doanh lớn. Nhưng quan điểm của tôi vẫn sẽ là uyển chuyển điều chỉnh chứ không bao giờ giảm giá. Cuối năm 2007 đầu 2008, hàng loạt các cửa tiệm làm móng tay móng chân của người Việt ở Mỹ phải đóng cửa khiến doanh thu của chúng tôi giảm sút thê thảm, lên đến 40%. May mắn là sang năm 2008, doanh thu chỉ giảm 5% và năm 2009 vừa qua lại tăng được 15%.

Để hợp tác mở rộng kinh doanh, ông sẽ chọn đối tác hợp tác kinh doanh trong hay ngoài nước?

Tôi không phân biệt và quyết định là trong nước hay nước ngoài, điều quan trọng là phải cùng có tầm nhìn xa, hợp tác lâu dài với Công ty trên 10 năm. Tuy nhiên, tôi vẫn quan tâm đến đối tác nước ngoài hơn bởi 2 lý do: họ có kinh nghiệm quản trị và phát triển thị trường nước ngoài rất tốt.

Xuất khẩu của Kềm Nghĩa hiện chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng doanh thu của Công ty?

Xuất khẩu trực tiếp của chúng tôi hiện ở mức khá khiêm tốn, chỉ khoảng 8% trên tổng doanh thu. Tuy nhiên, xuất hàng qua khách mua lẻ kiểu như hàng xách tay thì nhiều. Do đó, tỉ lệ xuất khẩu tính chung vào khoảng 30% trên tổng doanh số bán ra. Với việc hàng xuất ra nước ngoài theo kiểu hàng xách tay, nhà nước sẽ được hưởng 10% thuế giá trị gia tăng. Tuy nhiên, tôi vẫn lạc quan với thị trường nước ngoài nếu chúng tôi có được đối tác nước ngoài tốt.

Ông chủ tịch Vincom nói chuyện làm ăn

Đối với ông Lê Khắc Hiệp, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Vincom, được tự tay xây dựng những viên gạch đầu tiên thú vị hơn rất nhiều so với việc đã có sẵn một ngôi nhà để ở.

Ông Lê Khắc Hiệp, cũng là Phó Chủ tịch VinGroup, tập đoàn đầu tư sản xuất kinh doanh tại Ukraina và là tập đoàn mẹ của Vincom, cho rằng, cuộc đời ông đã gắn với những con số 10 rất đẹp. Tại mỗi công ty từng làm việc, ông đều ngồi đúng 10 năm, không hơn không kém. Với bề dày kinh nghiệm thương trường, ông đã chia sẻ với NCĐT đôi điều về chuyện làm ăn của mình.

Technocom, công ty mẹ của Vincom, vừa đổi tên thành VinGroup. Tại sao có sự thay đổi này?

Cái tên Technocom thoạt nghe có vẻ mang tính chất công nghệ hơn là thương mại và dấu ấn của quốc gia lại càng không thấy. Và khi nghe tên Technocom, người ta có thể nghĩ đây là công ty của một nước ở châu Phi, châu Âu hay Mỹ…, trong khi nó là của các nhà đầu tư Việt Nam. Chúng tôi chọn VinGroup vì chữ Vin gần với chữ Việt Nam và một lý do nữa là các công ty con của Tập đoàn tại Việt Nam đều có chữ đầu là Vin như Vincom, Vinpearl… Đây là hình thức nằm trong chiến lược nhận diện thương hiệu và khẳng định đầu tư của chúng tôi sẽ được tập trung ở Việt Nam trong thời gian tới.

Có người cho rằng, Công ty có phần vốn góp của các quan chức nhà nước?

Hoàn toàn không có. Bởi hiện nay, Vincom là công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán, ai sở hữu bao nhiêu cổ phiếu đều được công khai. Có cả vài ngàn nhà đầu tư là cá nhân và tổ chức đồng sở hữu Vincom.

Với việc Vincom đã thắng các nhà đầu tư khác và sở hữu khuôn viên đất đẹp tại Q.1, TP.HCM, có dư luận cho rằng, Vincom đã được ưu ái?

Chẳng ai có thể ưu ái cho một nhà đầu tư không có năng lực. Đối với khu tứ giác Eden tại TP.HCM, chúng tôi đã có mức đền bù giải tỏa lên đến 370 triệu đồng/m2 đất. Việc đền bù dự án này đã khiến nhiều nhà đầu tư cho rằng, Vincom phá giá trong đền bù.

Song thực tế, đó là quy định được đưa ra trong Quyết định số 212/QĐ-UBND ngày 22.1.2009 của Ủy ban Nhân dân TP.HCM “Về phê duyệt phương án bồi thường, hỗ trợ và tái định cư khi Nhà nước thu hồi đất để đầu tư xây dựng…”. Riêng chi phí đất và đền bù giải phóng mặt bằng của dự án này sau khi được duyệt chính thức đã lên đến 1.900 tỉ đồng.

Vậy nguồn vốn đầu tư của Tập đoàn tại Việt Nam là từ các nhà đầu tư Việt kiều ở Ukraina?

Là của các nhà đầu tư Việt Nam đang sinh sống tại Ukraina và trong nước. Hiện nay, văn phòng Tập đoàn VinGroup đang đóng tại Việt Nam.

Đến nay, VinGroup đã đầu tư bao nhiêu tiền vào Việt Nam?

Khó thống kê được chính xác bởi chúng tôi đầu tư nối tiếp đầu tư, nhưng chắc chắn cũng đến hàng chục ngàn tỉ đồng.

Sau khi phát hành trái phiếu chuyển đổi trên sàn chứng khoán Singapore vào tháng 11.2009 vừa qua, Công ty có dự định niêm yết lên sàn ở đó không?

Mục đích của việc phát hành trái phiếu này là huy động vốn để triển khai các dự án bất động sản lớn của Tập đoàn tại Hà Nội như Royal City (rộng trên 12 ha, vốn đầu tư 9.999 tỉ đồng) và Eco City (rộng trên 37 ha). Đặc thù của đợt phát hành trái phiếu chuyển đổi này là không có tài sản bảo đảm, sau 5 năm sẽ được chuyển thành cổ phiếu. Trái phiếu chuyển đổi là một sản phẩm tài chính phức tạp, do nó có đặc tính của cả trái phiếu lẫn cổ phiếu.

Khi chúng tôi phát hành 100 triệu USD, các nhà đầu tư ở Singapore đã đăng ký mua đến hơn 200 triệu USD. Tuy nhiên, chúng tôi đã từ chối vì không muốn pha loãng cổ phiếu của Vincom khi trái phiếu này được chuyển đổi thành cổ phiếu. Khi trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực, chắc chắn chúng tôi sẽ nghĩ đến việc niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán nước ngoài.

Trong năm 2010, Vincom sẽ tập trung đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực nào?

Chúng tôi sẽ đầu tư tổng lực vào bất động sản nhằm chuẩn bị cho sự hồi phục và phát triển của thị trường này. Riêng trong năm 2009, Vincom đã tham gia góp vốn thành lập và giữ cổ phần chi phối vào các công ty bất động sản lớn tại Hà Nội như Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Địa ốc Hoàng Gia, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị Sài Đồng... Đầu tư và phát triển các dự án bất động sản có thể mang lại tỉ suất thu hồi nội bộ IRR (internal rate of return) lớn hơn 20%.

Kinh nghiệm quản lý công ty đa quốc gia như Prudential Việt Nam có giúp ông nhiều trong quản lý điều hành tại Vincom?

Khi vào làm việc ở hai công ty này, tôi đều có nét chung là bước chân vào và bắt đầu xây những viên gạch đầu tiên, phải cắt đặt và tuyển dụng nhân viên vào từng vị trí cho công ty. Đây cũng là niềm hạnh phúc, bởi mỗi ngày mình được chứng kiến sự lớn mạnh và phát triển của công ty, mà trong đó có một phần công sức của mình.

Cả hai công ty này còn có điểm chung là đều phát triển nhanh, chỉ sau 5 năm đã đạt được những thành quả tốt đẹp.

Đối với nhà quản lý, ngoài khả năng lãnh đạo họ còn phải am hiểu văn hóa, tâm lý xã hội, thế chế chính trị tại vùng họ làm việc. Đây được xem là điều kiện cần để lãnh đạo doanh nghiệp thành công, còn điều kiện đủ thì phụ thuộc vào chính họ. Ngay cả các công ty đa quốc gia tại Việt Nam, nếu thuê nhiều người nước ngoài quản lý các bộ phận, theo tôi chưa hẳn đã có thể thành công.

Không có đường tắt tới thành công

Tổng giám đốc khu vực Đông Dương của Ngân hàng ANZ hiện nay là bà Đàm Bích Thủy, cũng là nữ lãnh đạo người Việt Nam có vị trí cao nhất trong các doanh nghiệp xuyên quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam. Trong cuộc trò chuyện với TBKTSG, bà cho rằng điều kiện thành đạt ngày nay dễ hơn trước nhưng không có đường tắt đi đến thành công. Theo chị, phải làm gì để người nước ngoài tin cậy và giao phó trọng trách? Để họ tin, mình cần có nguyên tắc và hệ giá trị nhất định. Người nước ngoài sợ nhất những người không có nguyên tắc và các giá trị bị thay đổi, đặc biệt trong công việc tài chính. Nguyên tắc của bạn chính là chìa khóa đảm bảo cho sự vận hành và quản lý rủi ro tốt. Người Việt được dạy phải khiêm tốn nên không biết “khoe” bản thân, vì vậy đôi khi người nước ngoài không biết bạn mà lựa chọn. Tôi vẫn nói với nhân viên rằng nên tự tin mà vẫn khiêm tốn. Hãy làm thế nào để anh vẫn đạt mục tiêu nhưng không trở thành con người khác. Tôi không nghĩ ANZ là tổ chức nước ngoài vì tôi nhìn thấy hàng ngày 700 người Việt Nam vẫn làm việc hăng say và hạnh phúc. Đó cũng là một đóng góp chứ. Nhiều người nói ngân hàng là lĩnh vực của đàn ông nhưng tôi thấy may mắn vì được làm việc ở những thị trường không quá kỳ thị phụ nữ. Con người ở đâu cũng giống nhau, không nên phân biệt người Việt Nam hay nước ngoài. Bất cứ công việc gì và ở đâu chúng ta cũng cần hành xử có lý có tình. Nhân duyên đưa chị đến với ANZ? Tốt nghiệp Đại học Sư phạm Hà Nội xong, tôi cùng bốn người lập Invest Consult, một công ty tư vấn đầu tư nước ngoài, vào năm 1988. Làm ở công ty sáu năm rồi tôi thi học bổng Fulbright và sang Mỹ học M.B.A của trường Kinh doanh Wharton. Học xong, tôi về làm việc tại Ngân hàng Đầu tư ANZ có trụ sở tại Singapore trong 10 năm. Tôi chuyển sang lĩnh vực ngân hàng đầu tiên chỉ vì muốn biết khi mình hay ai đó có một ý tưởng thì bằng cách nào biến các ý tưởng đó thành hiện thực. Trước khi sang Mỹ, tôi có đọc một cuốn sách về một nhà tài chính ở Mỹ đồng thời cũng là cựu sinh viên Wharton: Michael Milken, người đầu tiên tạo ra trái phiếu có độ tín nhiệm thấp (junk bond) làm thay đổi toàn bộ thị trường M&A quốc tế. Khi ở Singapore, tôi tham gia vào việc tư vấn tài trợ Nhà máy Điện Phú Mỹ. Lúc đó chúng tôi mất ba năm mới hoàn thành khâu đàm phán hợp đồng tư vấn tài chính cho dự án này với Chính phủ. Đó cũng là hợp đồng tín dụng đầu tiên của ngân hàng nước ngoài được thực hiện theo phương thức không truy đòi (non-recourse) tại thời điểm đó ở Việt Nam. Sau đó, ANZ đề nghị tôi về phát triển ngân hàng ANZ ở Việt Nam. Lúc đầu tôi không nhận vì nghĩ việc đó rất “con mọn”. Khi tôi về, ANZ tại Việt Nam chỉ có hơn 100 người và tất cả mới là khởi đầu. Tôi nghĩ mình sẽ làm tạm thời, nhưng sau đó tôi thấy những niềm vui khó thay thế. Đó là những niềm vui nào? Đối với tôi, niềm vui “khó thay thế” là được thấy những cộng sự của mình ngày càng trưởng thành trong công việc. Niềm vui trong đào tạo nhân sự khác hẳn niềm vui thực hiện những giao dịch lớn, nó lâu dài hơn nhiều. Điều gì khiến chị ở lại với ANZ gần 15 năm rồi? Đồng nghiệp chính là lý do tôi ở lại. Chức vụ, lương bổng, bạn có thể kiếm được ở nhiều nơi nhưng có một đội ngũ ăn ý và hòa hợp thì không dễ. Tôi hài lòng khi biết đa số nhân viên của mình hài lòng và vui, đó là điều quan trọng với tôi. Nếu tôi hài lòng nhưng nhân viên tôi luôn thắc mắc vì ý định của tôi không phù hợp với ý định chung thì cần phải xem xét. Chị đang điều hành 1.300 con người, có nguyên tắc gì để làm tốt vai trò lãnh đạo? Tôi có nguyên tắc là nếu đã dùng người thì nên tin họ và cho người ta khoảng không đủ rộng để thực hiện nhiệm vụ được giao. Nếu lúc nào mình cũng dè chừng thì rất khó để khuyến khích người ta bỏ hết công sức, hay đưa ra ý nghĩ vì công việc chung. Ai cũng có niềm tự hào cá nhân nhất định, nếu mình biết khuyến khích thì người ta sẽ gắng đạt được con số mà người ta biết mình muốn. Nhìn chung mọi người đều có lòng tự trọng, tự hào trong công việc, không nhất thiết chỉ có việc làm vừa lòng “sếp”. Tôi tin vào cách quản trị đó hơn. Phương châm sống của chị? Có một số giá trị cơ bản tôi tuân theo. Ví dụ như sự trung thực hay chỉ nên làm cho người khác những điều mình cũng muốn được có. Tôi muốn sống đơn giản và gắng sống có ích. Qua những trải nghiệm của mình, tôi thấy tốt nhất không nên định kiến về bất cứ việc gì trước khi mình thử và có kinh nghiệm thực sự. Hãy cứ thử và chấp nhận thử thách. Chị có điều gì nghĩ ngợi trên thương trường cũng như trong xã hội, đời sống của chị và mọi người? Cái mình băn khoăn là bây giờ có những quan điểm coi nhẹ sự phấn đấu. Có người nghĩ rằng có những con đường rất ngắn dẫn đến thành công nhưng nếu nó quá ngắn thì phải đánh đổi giá trị gì đó. Tất nhiên điều kiện thành công hiện nay dễ hơn trước nhưng không có đường tắt. Nếu dùng đường tắt không sớm thì muộn sự thành công mình đạt sẽ không bền vững và rất dễ phải trả giá. Các CEO giỏi mà tôi biết hầu hết đều có những tích lũy lâu và trải qua nhiều thăng trầm. Việt Nam có nhiều doanh nhân giỏi, song nền kinh tế chưa phát triển mạnh, điều này nghe có vẻ nghịch lý? Doanh nhân Việt Nam rất cởi mở, sẵn sàng thử mọi thứ và nắm bắt rủi ro. Nhưng nếu anh muốn làm một công việc thì anh buộc phải rất hiểu nó mới nắm được nó. Kể cả ngay khi anh sẵn sàng chấp nhận rủi ro nhưng anh phải quản lý nó tốt và luôn chủ động chứ không phải làm liều. Khả năng hợp tác của doanh nhân Việt Nam vẫn hơi thiếu. Người Việt vẫn thích cái của tôi. 100% “của tôi” tuy đáng giá 10 đồng vẫn hơn của chung nhưng trong đó tôi có 40 đồng. Mình ngại làm việc với nhau và sự tin cậy với nhau vẫn ít. Vì không tin nhau nên khó cùng nhau làm được cái gì lớn. Hồng Phúc (TBKTSG)