Ai sẽ kế nhiệm nhà lãnh đạo có gần 20 năm gắn bó với Đông Á? Vì sao ngân hàng này chưa thể đạt mức tăng trưởng cao về mặt lợi nhuận? Chiến lược của Đông Á ra sao? Hãy nghe vị Tổng Giám đốc ngân hàng này chia sẻ.
Gần 20 năm ở vị trí lãnh đạo của Ngân hàng Đông Á, ông Trần Phương Bình là một trong số ít những nhà lãnh đạo thâm niên trong lĩnh vực kinh doanh khá nhạy cảm này. Hai quyển sách ông Bình ưa thích là Xây Dựng Để Trường Tồn và Từ Tốt Đến Vĩ Đại của tác giả Jim Collins. Những gì được đề cập đến trong 2 tác phẩm này cũng mang một phần ước vọng của ông đối với sự phát triển của Đông Á. Trải qua cuộc hành trình ngần ấy năm, đến lúc này, ông Bình, dù đã bước qua tuổi ngũ tuần, vẫn phải vừa hoạch định chiến lược, gánh vác công việc quản lý hằng ngày, vừa phải một tay tìm kiếm và đào tạo người kế nhiệm. Câu hỏi được đặt ra lúc này là ai có thể trở thành người kế nhiệm ông?
Ông Bình có 3 người con và vợ ông, bà Cao Thị Ngọc Dung, là Tổng Giám đốc Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), kiêm Chủ tịch Danh dự Ngân hàng Đông Á. Mối quan hệ thân thuộc này khiến nhiều người vẫn nghĩ rằng, có thể, người kế nhiệm sẽ là 1 trong số 3 người con của họ.
Tuy nhiên, ông Bình quan tâm hơn đến 1 trong 6 vị phó tổng giám đốc hiện nay của Ngân hàng Đông Á, như một cân nhắc cho sự kế nhiệm. Sau gần 20 năm phát triển, Đông Á từ một ngân hàng đơn lập đã sở hữu thêm 4 công ty thành viên gồm Công ty Kiều hối Đông Á, Công ty Chứng khoán Đông Á, Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Đông Á và Công ty Thẻ Thông minh Vina (VNBC). Với sự phát triển quy mô như vậy, trước tình hình người được cân nhắc kế nhiệm vẫn còn trong giai đoạn tìm kiếm và đào tạo, ông Bình đang phải nỗ lực đưa Ngân hàng Đông Á phát triển vượt qua giai đoạn mà theo nhiều người đánh giá là “chậm tăng trưởng về mặt lợi nhuận”.
Với lối giao tiếp thẳng thắn, bộc trực và chậm rãi, ông Bình đã không ngại trả lời 3 vấn đề tưởng chừng như không dễ nói. Đó là: Ai sẽ là người có khả năng kế nhiệm ông? Tại sao Đông Á lại không thể đạt tăng trưởng mức lợi nhuận cao như mong đợi? Và đâu là những vấn đề khó khăn khi phát triển mô hình ngân hàng bán lẻ vốn đang trở thành trào lưu vào lúc này? Điều đặc biệt hơn, ông Bình đã chia sẻ quan điểm rất rõ ràng trong tuyển và dụng người tài.
Lộ diện người kế nhiệm
Nhiều người thắc mắc ông ở quá lâu với Đông Á. Liệu rằng, ông có chuẩn bị nguồn lực để thay thế?
Thực ra, trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, luôn luôn phải có sự kết hợp giữa lực lượng người cao tuổi, thâm niên kinh nghiệm với mối quan hệ rộng và lực lượng trẻ được đào tạo bài bản, có khả năng tạo ra những sản phẩm dịch vụ mang tính táo bạo, độc đáo. Nếu ngân hàng nào làm được như vậy thì sẽ đạt được hiệu quả phát triển nhanh hơn những đơn vị khác.
Vợ ông, bà Cao Thị Ngọc Dung là Chủ tịch Danh dự và ông là Tổng Giám đốc của Đông Á. Vậy xin hỏi, người kế vị ông liệu rằng có phải là một trong những người con của ông?
Tôi không giấu việc mình đang nỗ lực quy hoạch đào tạo anh Lê Trí Thông, 1 trong 6 phó tổng Giám đốc, một người có tuổi đời còn rất trẻ, nắm giữ vị trí tổng giám đốc trong vài ba năm tới. Nhưng quan điểm của tôi là không trao ngay vị trí lãnh đạo cao nhất cho một người khi chưa thực hiểu rõ sự vận hành của doanh nghiệp cũng như khả năng hòa nhập của họ với đa số nhân sự thuộc tổ chức. Nếu tôi giao ngay cho Thông phụ trách khối tín dụng doanh nghiệp (một mảng chủ lực quan trọng của Ngân hàng) ngay thì có khi người này sẽ không thành công. Đó là lý do đến lúc này, anh Thông đã được yêu cầu phải kinh qua nhiều vị trí quản lý khác nhau, trong các công ty con khác nhau của Đông Á để lấy kinh nghiệm. Chẳng hạn như làm việc ở Công ty Kiều hối Đông Á để có kinh nghiệm về kiều hối, nắm Công ty VNBC để được tiếp cận hệ thống công nghệ thông tin vốn rất quan trọng trong ngành ngân hàng, giữ vị trí quản lý marketing và sau này sẽ được tiếp tục đào tạo trong mảng tài chính doanh nghiệp. Mỗi tháng, tôi thường ngồi với Thông để chia sẻ kinh nghiệm của mình. Nhưng vài năm nữa thôi, với năng lực được đào tạo bài bản như anh Thông, có lẽ tôi sẽ phải học anh lại.
Có vẻ như ông đang rất kỳ vọng vào người kế nhiệm ông vừa chia sẻ. Vậy nếu anh Lê Trí Thông, trong 5-7 năm tới hoặc sớm hơn, không đáp ứng được kỳ vọng của ông, ông sẽ nghĩ gì và làm gì?
Dĩ nhiên là tôi vẫn có phương án dự phòng chứ! Nhưng nếu thực sự anh Thông không gắn bó như kỳ vọng, nghĩa là phương án 1 không thành công thì trước hết, chính tôi là người thất bại. Còn các phương án dự phòng khác là gì thì tôi không thể chia sẻ cho bạn được.
Nhân lực giỏi quyết định sự sống còn của các ngân hàng và hiện nay, cuộc chạy đua giành người tài đang rất khốc liệt. Vậy, quan điểm của ông về việc săn người tài và giữ họ lâu dài như thế nào?
Săn người tài trong mọi tình huống có thể, đơn cử như trường hợp anh Dương Ngọc Thái là Trưởng phòng An ninh, thuộc hệ thống công nghệ thông tin của Trung tâm Điện toán Ngân hàng Đông Á. Khi tôi tiếp nhận anh Thái vào làm việc, anh ta vẫn chưa tốt nghiệp đại học. Đơn giản, vì anh ấy có tài. Còn giữ người tài và trẻ như thế nào? Là một lãnh đạo, điều quan trọng là phải cảm thông, đặc biệt là tạo cho họ có điều kiện thực hiện những ước mơ, hoài bão. Ví dụ, với máy bán vàng Gold ATM (máy bán vàng thứ 2 thế giới sau máy ở Dubai, được thiết kế thành công bởi 100% chất xám của Ngân hàng Đông Á), nếu tôi không nghĩ tới ý tưởng này thì anh em trẻ cũng sẽ không nghĩ. Hoặc nếu anh em trẻ có phát kiến mà luôn tự ti rằng mình không đủ sức thì chung cuộc vẫn là phải thuê chuyên gia nước ngoài. Nhưng tôi đã xác định với họ, những người trẻ giỏi và tâm huyết, rằng hãy làm hết sức, chừng nào thực sự mọi người đã giơ tay đầu hàng thì mới tìm phương pháp khác. Và như thế, đội ngũ kỹ sư của Đông Á, VNBC nếu có thất bại trong dự án Gold ATM thì họ cũng đã suy nghĩ tích cực, những nhà lãnh đạo đã tiên liệu trước và hoàn toàn cảm thông với họ. Từ đây, những tài năng sẽ càng mạnh dạn để thể hiện tâm huyết sáng tạo của mình.
Cũng với một câu hỏi tương tự như anh Lê Trí Thông, nếu anh Dương Ngọc Thái, hiện cũng rất nổi tiếng, không đáp ứng được kỳ vọng của ông hoặc anh ta sẽ ra đi tìm vùng đất mới sau một thời gian cống hiến cho Đông Á?
Trong thị trường lao động nói chung, người tất đến, sẽ có lúc tất đi. Đâu đợi đến lâu hơn, hiện nay, anh Thái đã có kế hoạch đi Mỹ làm việc và tôi rất khuyến khích điều này. Hãy nghĩ xem, làm sao tôi có thể “nhốt” những người giỏi vào trong “cái ao” của mình được. Vấn đề là dù đi đâu, trong tâm trí của Thái vẫn nghĩ về Đông Á. Anh ta có thể làm việc cho những nơi khác, không thể dành trọn thời gian cho chúng tôi nhưng anh ấy vẫn cộng tác với Đông Á trong vai trò là nhà tư vấn, chẳng hạn, thì vẫn rất tốt.
Một số ngân hàng quan tâm đến việc săn nhân tài từ các định chế tài chính nước ngoài. Theo ông, nguồn nhân lực này có ưu và nhược điểm gì khi trở về làm việc cho ngân hàng nội địa?
Dĩ nhiên, những người trẻ có cơ hội từng làm việc trong các ngân hàng ngoại hay các định chế tài chính nước ngoài thì kiến thức sẽ được trui rèn vững chắc và bài bản. Nhưng việc sử dụng họ không dễ chút nào. Trước hết, vì định chế tài chính nước ngoài đã có một hệ thống được xác lập sẵn, người trẻ chỉ dựa trên đấy mà phát huy năng lực. Trong khi đó, họ sẽ rất vất vả nếu về ngân hàng nội địa và được giao nhiệm vụ phải xác lập hệ thống sản phẩm cùng kênh phân phối phù hợp với đặc tính thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, nếu chỉ tập trung phát triển nhóm khách hàng ở hạng trên (những người có thu nhập 4-5 triệu đồng trở lên) thì họ sẽ làm rất tốt. Tuy nhiên, một ngân hàng bán lẻ nội địa chuyên nghiệp hướng đến đại chúng, phục vụ đủ mọi giai tầng, từ sinh viên, đến công nhân, nông dân... thì phương pháp tiếp cận khách hàng phải hoàn toàn khác biệt. Và đây là một thử thách rất lớn đối với họ.
Đó là với các cấp lãnh đạo. Còn với hàng ngàn nhân viên đang làm việc ở khắp mọi nơi thuộc hệ thống Đông Á, bằng cách nào để ông cho họ thấy họ có thể được thăng tiến trong một môi trường khó khăn và cạnh tranh như vậy?
Để nhân viên hiểu rõ điều họ làm là giúp họ thăng tiến trong nghề nghiệp. Tôi thường nói với nhân viên mình rằng, nếu đã phục vụ cho nông dân thì phải hiểu thật sâu về họ, như giống lúa, phân bón người nông dân thường sử dụng là gì, một năm có mấy mùa vụ, thời điểm cắt lúa khi nào, tiền bán lúa được người nông dân sử dụng ra sao. Nhiều lúc, tôi cũng nói thêm với nhân viên của mình rằng, nếu sau thời gian làm việc ở nông thôn mà họ giỏi lên thực sự, cảm thấy mức lương không còn thỏa đáng nữa, so với nếu kinh doanh phân bón thì tôi sẵn sàng tài trợ cho nhân viên ấy vài trăm triệu đi kinh doanh phân bón ngay. Còn nếu họ vẫn tiếp tục gắn bó với Đông Á thì chuyện trở thành Giám đốc chi nhánh ở khu vực ấy là điều rất khả thi.
Tại sao Đông Á bị xem là đi chậm?
Hai năm nay, một số cổ đông, cũng như đánh giá của vài lãnh đạo Ngân hàng cho rằng, Đông Á dường như đang đi quá chậm so với các ngân hàng khác?
Về thực chất, tốc độ tăng trưởng về quy mô hoạt động của ngân hàng chúng tôi vẫn đạt, gồm tăng trưởng tín dụng, phát triển mạng lưới và nguồn nhân lực. Chỉ riêng tăng trưởng lợi nhuận thì đầu năm 2010 đến nay, chúng tôi đã có chủ trương dành nguồn lực để tổng rà soát các hoạt động của mình, cho nên tăng trưởng lợi nhuận không như mong muốn. Chúng tôi đang tập trung phát triển lâu dài. Nếu nhìn lại 17 năm qua, không chỉ chúng tôi mà nhiều ngân hàng khác đều tăng trưởng một cách thụ động, dựa vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế. Nhưng không thể mãi như vậy được. Từ quý III/2009, chúng tôi đã ý thức đến việc cần phải chủ động phát triển. Chúng tôi suy nghĩ rất nghiêm túc cho chiến lược dài hạn của mình, nỗ lực đưa ra các sản phẩm và cải tiến mới trong dịch vụ, chứ không ngồi chờ đợi. Với sự cố gắng của mình, cộng với tình hình phát triển của nền kinh tế thì dự kiến đến quý II/2011, những gì chúng tôi đã thực hiện mới bắt đầu có hiệu quả.
Với tình hình cạnh tranh khốc liệt và quy định về vốn điều lệ 3.000 tỉ đồng đã gần đến hạn, những dự báo về xu hướng mua bán, sáp nhập (M&A) trong ngành này có thể sẽ xảy ra. Ông đánh giá thế nào về vấn đề này?
Có thể nói, hoạt động M&A của ngành ngân hàng cho đến lúc này vẫn đang trông chờ vào định hướng của Chính phủ và của lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước. Chưa thấy có ngân hàng nào trao đổi, bàn bạc với nhau để tính chuyện mua bán, sáp nhập. Và như thế, chưa thấy có dấu hiệu gì mới đối với hoạt động M&A.
Ông vừa nói Đông Á chấp nhận đi chậm về tăng trưởng lợi nhuận nhưng lại đảm bảo mức tăng trưởng khá về quy mô hoạt động. Để làm được như vậy, hiện tại và trong tương lai, ông có nghĩ đến việc sẽ kêu gọi đối tác chiến lược bên ngoài, các ngân hàng nước ngoài chẳng hạn, để chung vai gánh sức và có khi để làm tăng giá trị cổ phiếu cho Đông Á?
Ngân hàng chúng tôi vẫn còn được đặt vấn đề M&A cho đến lúc này, sau vụ đàm phán với Citibank không thành công năm 2007. Thời gian đầu tư vào ngân hàng nội địa đối với các định chế tài chính nước ngoài luôn được kéo dài ít nhất 5 năm. Như vậy, họ không phải là nhà đầu tư lướt sóng. Vì thế, nếu nhà đầu tư nào đó quan niệm cổ phiếu ngân hàng là cổ phiếu để đầu tư lướt sóng là không chuẩn xác. Ngân hàng nào hoạt động hiệu quả thì cổ phiếu sẽ tăng trưởng tốt trong dài hạn, còn sự chững lại ở một vài giai đoạn nào đó thì chỉ là nhất thời. Tôi có thể khẳng định, đây là thời điểm tốt để đầu tư vào ngân hàng, nhưng phải đảm bảo một điều cơ bản. Đó là, phân tích xem ngân hàng nào tốt để đầu tư.
Về phía Đông Á, tôi luôn mở cửa cho sự hợp tác nếu cả 2 bên cùng có lợi. Nhưng thử hỏi, có định chế tài chính nào có thể giúp chúng tôi vươn ra khu vực châu Á không? Còn nếu chỉ loay hoay hoạt động trong khuôn khổ nội địa thì tự thân cố gắng, chúng tôi vẫn làm được (và bây giờ đang là như thế!).
Vậy theo ông, lúc này, khi các ngân hàng nước ngoài được phép thành lập 100% vốn tại Việt Nam, họ có còn mặn mòi với việc sở hữu cổ phần các ngân hàng bản địa như trước?
Thực chất, một vài chục triệu USD mà ngân hàng nước ngoài bỏ vào Việt Nam thông qua việc đầu tư vào ngân hàng nội địa không phải lớn, nếu không muốn nói là nhỏ cho mục đích quan trọng là tìm hiểu thị trường. Có 2 lợi ích lớn nhất mà ngân hàng nước ngoài có được khi đầu tư vào ngân hàng nội địa. Một là, họ sẽ kiếm được lợi nhuận sau thời gian hợp tác. Hai là, ngoài chuyện tận dụng mạng lưới phân phối của ngân hàng nội, việc hợp tác còn giúp ngân hàng ngoại đáp ứng một số nhu cầu mà họ khó thực hiện được. Chẳng hạn, khi các ngân hàng lớn nước ngoài tài trợ tín dụng cho các tập đoàn đa quốc gia hoạt động tại đây, họ sẽ sử dụng ngân hàng nội địa (được họ đầu tư) như một cơ quan chuyên trách các dịch vụ liên quan, vì nếu ngân hàng nước ngoài mà tự đứng ra tổ chức các dịch vụ này thì họ sẽ phải đối mặt với bài toán “chi phí lớn hơn hiệu quả”. Cho nên, dù đã được phép thành lập 100% ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài vẫn có xu hướng tìm kiếm hợp tác với các ngân hàng nội địa.
Nếu một ngân hàng nội địa nào đó, ngang bằng hoặc mạnh hơn Đông Á có ý định thực hiện M&A với ngân hàng của ông, ông có đồng ý không?
Trong tương lai, nếu Đông Á được sáp nhập với một ngân hàng mạnh nào đó trong nước để có thể tạo nên sức mạnh vượt trội cho cả 2 thì tôi tán thành cả 2 tay. Ví dụ, nếu ngân hàng bạn chiếm 20% thị phần của phân khúc cao cấp và ngân hàng chúng tôi chiếm 80% thị phần của phân khúc bình dân thì nếu sáp nhập lại, chúng tôi sẽ trở thành một trong những người mạnh nhất. Cái tên Đông Á khi đó sẽ tồn tại hoặc có thể không tồn tại độc lập nhưng tôi không quan tâm, vì đó sẽ là sự nghiệp tập thể của các cổ đông và cán bộ nhân viên Ngân hàng và đặc biệt, là chắc chắn phải có sự đồng thuận của cổ đông cả 2 bên. Tuy nhiên, để điều này trở thành hiện thực thì phải đợi đến năm 2015. Còn hiện nay, bản thân tôi và tập thể anh em Đông Á vẫn nỗ lực làm tăng giá trị cho Ngân hàng. Tôi tin rằng những ngân hàng lớn khác, với tầm nhìn giống tôi, cũng đang làm điều tương tự.
5 tiêu chí cần của ngân hàng bán lẻ
Hiện nay, hàng loạt các ngân hàng, từ nội địa đến nước ngoài đều “tuyên ngôn” trở thành ngân hàng bán lẻ. Ngân hàng Đông Á cũng có định hướng phát triển mảng này như một mảng kinh doanh chủ lực. Vậy theo quan niệm của ông, như thế nào thì mới được gọi là ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp?
Ở các nước phát triển, trẻ con vừa mới sinh ra đời đã được ngân hàng chào mừng bằng cách tặng cho mấy chục USD trong tài khoản. Ngân hàng cũng biết rất rõ bạn ở đâu, làm nghề gì, có trợ cấp thất nghiệp hay không. Thẻ tín dụng thì được gửi trực tiếp đến nhà.
Ở Việt Nam, theo tôi, nếu hội đủ 5 tiêu chí sau đây thì may ra một ngân hàng nào đó bước đầu được xem là ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp.
Thứ nhất là phải có hệ thống sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng (nông dân, công nhân, sinh viên, bác sĩ, trí thức...) và phục vụ cho hàng triệu dân, chứ không phải một vài nhóm sản phẩm phục vụ cho phân khúc đối tượng người có thu nhập cao.
Thứ 2, phải có phương pháp tiếp cận đa dạng đối với khách hàng. Ví dụ, khi Đông Á triển khai chương trình “Cùng nông dân tích lũy” tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, những câu hỏi đơn giản tôi đặt ra cho nhân viên của mình. Đó là anh/chị ta có khả năng và sẵn sàng trò chuyện, thậm chí nhậu nhẹt với người nông dân không, có thể tạo lập mối quan hệ thân quen với các cấp quản lý xã, huyện không, chứ không phải là xuống tỉnh và dán cái thông báo “Ai muốn vay tiền thì lại tôi”. Hoặc như đối với sinh viên, nếu muốn giới thiệu sản phẩm đến họ thì không còn cách nào khác là phải đến tận trường và hòa vào nhịp sống trẻ trung của họ, chứ không phải ngồi một chỗ gọi điện thoại chào dịch vụ theo lối cầu may được. Tóm lại, “marketing trực tiếp” (direct marketing) là công cụ tiếp thị chủ đạo cho các ngân hàng.
Thứ 3 là sự quyết tâm của lãnh đạo. Cứ nói miệng là sẽ tập trung phát triển ngân hàng bán lẻ mà không quyết tâm thì cũng như không.
Thứ 4 là phải có cơ sở hạ tầng thích hợp phục vụ cho từng nhóm tiêu dùng. Ví dụ, sau mùa thu hoạch, ngoài việc trả nợ ngân hàng, người nông dân còn phải mua một hoặc vài chỉ vàng để tích lũy. Ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng và gói sản phẩm vàng cho người nông dân tại khu vực họ sinh sống, giúp họ có thể chọn mua sản phẩm một cách nhanh nhất, đơn giản nhất.
Thứ 5 là phải có đội ngũ nhân sự phù hợp. Tôi nói thật là sản phẩm của ngân hàng trong nước chẳng thua kém gì so với ngân hàng nước ngoài, thậm chí có phần trội hơn nếu xét về tính linh động và văn hóa tiêu dùng. Tuy nhiên, không thể phủ nhận được rằng, đội ngũ nhân sự trong các ngân hàng nước ngoài được đào tạo rất bài bản, khoa học về năng lực và thái độ phục vụ. Chúng ta phải học hỏi họ những điều này. Và đó cũng là lý do vì sao các ngân hàng nội có thể trình làng sản phẩm nhanh hơn các ngân hàng ngoại nhưng khả năng phát triển dịch vụ sản phẩm lại bị chậm hơn.
Ông nghĩ thế nào về các chi nhánh ngân hàng bán lẻ được khai trương liên tục trong thời gian gần đây? Ông có thể cho biết nhận định của mình về tương quan số lượng và chất lượng của các ngân hàng?
Ngân hàng HSBC đã mở rộng xuống Cần Thơ. Sắp tới, ai có thể cấm họ mở thêm cơ sở ở các tỉnh khác. Nhưng tôi muốn nói về một điều khác, được định nghĩa là “sự ăn theo”. Không khó để nhận ra, cứ ngân hàng này vừa mở thêm chi nhánh ở địa điểm nào đó thì lập tức, ngân hàng khác cũng mở theo cùng chỗ, trong khi họ chưa ngồi lại với nhau để phân tích vì sao lại mở chi nhánh ở điểm ấy. Kết quả của việc làm này là gì? Tôi vừa mới nghĩ đến việc một lực lượng lao động lớn sẽ được giải quyết việc làm (cười vang). Về chất lượng hoạt động các ngân hàng thì tôi chỉ nêu một ý nhỏ là thực sự còn không ít ngân hàng chưa có đường hướng chiến lược rõ ràng. Về số lượng ngân hàng, nhiều hay ít thì nên hỏi Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Và việc thu hẹp số lượng ngân hàng bằng M&A lại không dễ, vì không phải ngân hàng nào rao bán cũng có người mua.
Những nhà làm tài chính trong và ngoài nước đang đánh giá lạc quan về kinh tế Việt Nam với nhận định Việt Nam sẽ trở thành trung tâm tài chính, kinh tế khu vực. Còn ông, ông nghĩ gì?
Giống như nhiều người khác, tôi cũng kỳ vọng Việt Nam có thể trở thành trung tâm tài chính, kinh tế khu vực. Tuy nhiên, tôi cũng nghĩ nhiều đến việc nền kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với nhập siêu hay lạm phát cao. Đó là chưa kể đến việc nếu chúng ta xây nhà ở cho người có thu nhập trung bình thấp thì tiền đâu để xây? Liệu hệ thống ngân hàng, hay Đông Á, có đáp ứng nổi nguồn vốn trung và dài hạn này hay không, trong khi người dân thì thường chỉ gửi tiết kiệm từng tháng?
Một thanh niên người Việt đặt chân đến Mỹ với vỏn vẹn 2 USD trong túi và rồi 15 năm sau, anh đã bán công ty riêng của mình với giá 1,8 tỷ USD.
